MindersExplore: Mauá
Gustavo Grobocopatel y Martín Invernizzi, integrante de MIND#6, comparten detalles del trabajo detrás de la nueva plataforma del Grupo Los Grobo.
Hace poco más de dos semanas se presentó en sociedad Mauá, la nueva plataforma de relacionamiento digital de Grupo Los Grobo. Martín Invernizzi, integrante de la comunidad Minders desde la edición número 6 de MIND, es parte del equipo que trabaja junto con el empresario Gustavo Grobocopatel en este desarrollo que comenzó hace dos años y cuyo time to market coincidió, sin buscarlo, con el giro hacia la economía digital planteado por la pandemia. Nos pareció una excelente excusa para conocer el detrás de escena de un desarrollo tecnológico llevado adelante por una enorme empresa que está planificando su futuro. “Tratamos de hacer un MVP [Minimal Viable Product], pero como no somos una empresa de tecnología que hace un desarrollo, sino una empresa de producción agrícola y a la vez somos consumidores, sabíamos lo que necesitábamos, tanto en alcance como en tamaño, y entendíamos todo lo que debía tener para que nos guste, entonces nos salió un producto”, comienza diciendo Grobocopatel, que lidera el proyecto. La plataforma que en un principio será utilizada por los clientes de la empresa, cuenta con varios verticales, pero más allá del enorme trabajo de desarrollo e integración tecnológica que implicó crearla, el emprendimiento impulsó a Los Grobo a trabajar un cambio de cultura orientada a la digitalización, y a pensar en estrategias que incorporen a los diferentes stakeholders.
¿Cuál fue el punto de partida a partir del cual decidieron que este era un desarrollo que tenían que llevar adelante?
GG- El directorio de la empresa me pidió que imaginemos cómo sería la compañía de acá a diez años, y así comenzamos un trabajo que nos llevó a analizar por un lado qué estaba pasando en el mundo, por otro qué necesitaban nuestros clientes, y cómo se imaginaban estos clientes ese futuro. Viajé al MIT dos veces, también a Silicon Valley, y estuve en contacto con el ecosistema israelí. Durante ese lapso analizamos cientos de opciones de Agtech y fundamentalmente hicimos un trabajo con dos profesores de San Andrés -Jorge Forteza y Luciana Pagani- entrevistando a productores y líderes del sector. En ese ejercicio nos dimos cuenta por ejemplo, de que la mayor parte de los entrevistados pensaba que iba a haber una nueva convergencia tecnológica que iba a transformar la agricultura, y también que los productores requerían soluciones simples que resuelvan sus problemas cotidianos; con esas dos hipótesis comenzamos a trabajar en lo que se transformaría en Mauá. Conceptualmente definimos no tanto los detalles como la orientación.
¿Qué necesidades detectaron en esta investigación y cómo definieron los verticales?
GG- El primer pain point que detectamos fue que los productores encontraban dificultades para acceder a la información transaccional, querían ver la cuenta corriente en forma transparente, de una manera fácil y amigable. Y eso fue central, porque para lograrlo hubo que llevar adelante un trabajo muy complejo de integración con los ERPs de la empresa. Pero además existían una serie de contenidos que nos interesaba que estén disponibles porque eso llevaba a que los productores permanezcan más tiempo en el entorno de la plataforma, y de ahí surgieron los verticales que permiten acceder a Información Climática y de Mercados, por ejemplo. También decidimos incluir otro servicio muy importante que es la información a través de Imágenes Satelitales vinculada con las productividades y la evolución de los cultivos online. Por último definimos la sección Comunidad, en la que buscamos que el vínculo ya no sea tan transaccional o técnico sino más emotivo, tanto de la empresa con los clientes como de los clientes entre sí. La idea fue crear un espacio de conocimientos relacionales, una especie de “Waze de la agricultura”, de decisiones de mercado y de decisiones tecnológicas, en donde el colectivo, a través de esa información, permita la construcción de conocimientos y toma decisiones.
¿Cómo fue la dinámica de trabajo?
GG- La primera decisión fue que el desarrollo de la plataforma no iba a estar bajo el paraguas del funcionamiento cotidiano de la compañía, sino que sería un desarrollo en paralelo con una amplia participación de los líderes de la empresa porque finalmente ellos también iban a ser los usuarios, y nos interesaba que se involucren, para ayudarnos a diseñar el producto. Formamos una especie de “comité coordinador” por llamarlo de alguna manera- del que participamos cuatro personas, Martín y yo entre ellos, luego un comité ampliado, al que llamamos “comité de seguimiento”, con directivos y líderes de la compañía que aportan sus ideas, quetambién es un espacio en donde compartimos avances. Luego creamos “comités ad hoc”, que se arman y desarman en función de las necesidades y para resolver cuestiones específicas. Fue una metodología muy flexible que nos posibilitó, cuando estábamos a punto de lanzar la plataforma, que ya todos estos usuarios, que también eran productores, y comerciales, la conocieran. Trabajamos por supuesto con áreas de la organización como Sistemas, que tuvo que integrar sus ERPs y su sistema de BI, también con empresas proveedoras de Los Grobo, y con equipos de lugares como el INTA, el Ministerio de Agricultura, el Matba Rofex, y con organizaciones de tecnología de desarrollo e interpretación de imágenes satelitales. Desde el principio tuvimos claro que la navegación tenía que ser una experiencia muy agradable y por eso contratamos lo que nos parecía que era lo mejor en User Experience, algo que la gente hoy percibe. Se trató de una vivencia de desarrollo tecnológico interesante, pero ante todo fue una experiencia de digitalización de la cultura y de alguna manera de gestión del cambio en la organización.
MI- Desde ese lugar lo destacable es que este emprendimiento no es un spin off de Los Grobo, sino que llevamos a cabo un proceso de cambio cultural adentro de la compañía. Se trató de una decisión de todo el equipo directivo, que estaba convencido de que hacerlo iba a ser lo más benéfico para el futuro de la empresa. Entonces si tuviera que hacer una comparación diría que más que un “scrum de metodologías ágiles” se trató de un “scrum de rugby”, en el sentido de que se fue empujando desde todas las áreas. Mientras los equipos de desarrollo querían entender rápido qué hacer para empezar a trabajar, otro equipo iba nivelando y formando a la gente. Fue un trabajo arduo, pero que al coincidir con la pandemia, cobró mucha velocidad. Como parte de este cambio cultural, dentro del proceso de research nos pareció importante darle la oportunidad a los productores de que se sientan escuchados y por eso también, en un proceso que llevó 45 días, los expusimos al desarrollo para que desde el origen se sintieran parte de esta co-creación. Su feedback nos permitió agregar y pulir detalles, pero lo más destacable es que en el momento de lanzamiento, cuando fuimos al interior a presentar la herramienta, muchos de esos productores sentían el orgullo de haber participado.
¿Cuál fue la estrategia de difusión de la plataforma?
GG- Bajo la premisa de que esto no se trata tanto de una cuestión tecnológica o digital como cultural, en medio de toda la pandemia, de la digitalización de las relaciones y la intermediación de la tecnología, hicimos lo que llamamos el “Mauá Tour”, porque quisimos estar en persona. Recorrimos más de 30 de nuestras sucursales, y entrevistamos a cerca de 300 clientes. Con cada uno la experiencia era tomar su celular, bajar la aplicación, y luego hacerlo ingresar y navegar ¿Por qué? Porque hay un punto de mucha rispidez en el que la gente simplemente no se baja la aplicación o si se la baja luego no la usa. Lo interesante es que hoy, pasado todo esto los indicadores de retención son de más del 35%.
¿Qué aprendizajes les dejó todo este proceso?
GG- Creo que fue un trabajo en equipo extraordinario porque no solo se creó un producto sino que se fortalecieron el liderazgo y las competencias y capacidades hard y soft de muchas personas. Al principio no todos estaban convencidos, tampoco se sabía muy bien el alcance o el impacto que tendría, o cómo iban a reaccionar los clientes. No sabíamos si la gente del mundo de la tecnología iba a entender qué es lo que necesitaba la empresa, o si Los Grobo podían hablar el lenguaje de quienes trabajan con estas tecnologías, y todo eso fue sucediendo, porque el mismo avance del proyecto lo fue facilitando. A medida que el proyecto progresaba lograba mayores adhesiones y entendimiento, la gente comenzó a hacer aportes creativos y así se empezó a sentir parte. Lo que me sorprende y no pensé que iba a lograr, es que tanta gente se “suba al carro”. Tal vez porque en mi experiencia en el mundo emprendedor siempre tuve muchas ideas pero no logré muchos seguidores rápidamente, pero en este caso sí y quizás la razón sea que se trató de un proceso colectivo. Creo que si un proceso no involucra a todos los interesados, corre el riesgo de convertirse en la “patrulla perdida”, que va adelante sola, sin que nadie pueda seguirla.
MI. Para mí la experiencia demostró, después de haber trabajado en una empresa mucho más digital, que este tipo de organización es capaz de encontrar con mayor velocidad el equilibrio entre el offline y el online. Por supuesto esto no empezó en marzo cuando comenzó la pandemia, es algo que ya venían trabajando dentro de la empresa y eso también permitió capturar talento que con el inicio de la cuarentena se hizo escaso porque fue tomado por las empresas de tecnología.
¿Cuál es la medida del éxito de este desarrollo, y hasta dónde llega el límite de la imaginación con la plataforma?
GG- Desde el inicio fuimos avanzando con diferentes desafíos, primero con el alcance, luego con el empoderamiento de que no sea un proyecto de pocos, tuvimos la resolución técnica en tiempo y forma, y logramos que la plataforma funcione como pensábamos. Otro desafío fue que los clientes lo acepten, y hoy tenemos mas de 1000 personas que están utilizando la aplicación, que nos dan feedback en general positivo. Ahora el desafío es que todo esto se transforme en más negocios para la compañía, y que podamos monetizarlo. Eso lo vamos a ir viendo con el tiempo, que imaginamos será de acá a un año. Hemos aprendido muchas cosas, y sabemos que todavía hay mucho por mejorar y hay funcionalidades que seguramente se pueden agregar, servicios que hoy no están en el mercado pero que podrían estar, como por ejemplo todo lo relativo a logística digitalizada, el seguimiento de la gestión online, agricultura de precisión, la construcción de comunidades para crear y compartir conocimientos, etc. Se trata de un camino de mejora continua y también de innovación.
Verticales de Mauá
- Cuenta Corriente. Integra las bases de información de la empresa para poder hacer el home banking del productor (en pesos y en dólares),
- Cuenta Granaria. Visibiliza el dinero en granos que podría utilizarse para canje.
- Informes de Clima.
- Una plataforma propia que brinda imágenes satelitales (provenientes del satélite Sentinel 2, traducidas junto a un equipo de la Universidad Tecnológica de Tandil), para que el productor pueda delimitar el polígono de su campo, y acceder a información específica del terreno.
- Mercado. Con acceso a información de las pizarras del MAtba Rofex y de la bolsa de Chicago.
- Insumos. Donde el productor puede ver sus transacciones con la empresa
- Comunidad. En la que apuntan a lo relacional y a la generación de conocimiento.
