Minders Profile Pablo D’Amico

IT Director Brasil & LATAM en Bayer, Integrante de MIND#14

Se dice, al menos en Argentina, que trabajar en Brasil requiere de habilidades muy específicas y distintas a las de otras culturas de Latinoamérica. Por eso en este enorme país al que Pablo llegó hace 4 años y ocho meses muy pocos extranjeros se atreven a abrir negocios. A él le tocó llegar con un desafío adicional, su mudanza fue en plena pandemia con una propuesta para ocupar la posición de IT Director para Brasil y Latam, y por eso en 2020 se fue a vivir con su familia a San Pablo. Desde las oficinas de Bayer, la empresa donde hace 24 años que trabaja, supervisa el servicio prestado por el ecosistema de IT para la operación, con un enorme foco en la digitalización de procesos. Su trabajo consiste en apoyar los objetivos de crecimiento de la compañía adoptando nuevas tecnologías como machine learning, generative AI, predictive data, entre otras. En un esquema de trabajo híbrido, hoy lleva adelante un cambio profundo en el modelo de operaciones de su sector, parte de una transformación completa de la organización que busca establecer un esquema orientado a la agilidad. “En este momento tengo al menos tres grandes objetivos. El primero es que estamos reformulando todo el modelo operacional, no solo de IT, sino la totalidad de la empresa, que está yendo a un modelo basado en las prácticas agile, llamado DSO, Dinamic Share Ownership, en pocas palabras se trata de implementar en toda la organización prácticas ágiles con squads, fomentando más el trabajo lean, en una estructura horizontal, y de colaboración”, adelanta.

Por supuesto, este integrante de MIND14 que cada vez que puede escapa a las playas paulistas, como todo líder de IT en sus inicios fue programador, y aunque se ha alejado algo de esos orígenes, trata de romper el mito del estilo nerd. “Los grandes líderes de IT de Argentina, manejan muy bien las relaciones personales, son personas muy amenas, con quienes se puede hablar un poco de todo. Una de las grandes cualidades que tiene un director de IT para mí es que puede entender contextos, sabe dónde aportar, por eso si uno no tiene la capacidad del diálogo, no tiene conexión con la gente, es muy difícil crear vínculos y liderar un sector tan complejo”, dice.

¿Como se lidera en una cultura distinta a la propia?

Como siempre digo, uno puede aplicar todo su conocimiento y seniority para gestionar, pero siempre respetando el modelo de trabajo y la cultura del país al que se llega: si uno solo intenta replicar lo que ya hizo, probablemente fracase, porque esa manera propia puede resultar confusa para la gente, y siembra dudas sobre la capacidad de liderazgo. Entonces primero hay que adaptarse al contexto y a partir de ahí gestionar. En mi caso el haber comenzado en pandemia me llevó primero a entablar relaciones a través de cafés virtuales, y desde ese momento sin conocerme demasiado, el liderazgo de Brasil me recibió muy bien y me apoyó. Hoy en cambio con la mayor presencialidad, tenemos más almuerzos en la cafetería de la empresa, y los vínculos se profundizaron. Otra clave para ejercer un buen liderazgo en una cultura diferente es comprender el idioma nativo. Muchos argentinos — ¡me incluyo! — pensamos que sabemos hablar portugués, pero al trabajar en un entorno corporativo, y discutir ideas, uno se da cuenta de que realmente no sabe nada. El respeto que se logra al poder hablar y seguir bien una conversación en este idioma es muy superior que al hablar en portuñol.

Nos comentabas sobre la transformación de Bayer a un nuevo modelo operacional, ¿de qué manera estas trabajando en este proyecto?

En este momento busco entender cómo organizar al equipo de IT en squads y diseñar la interacción para que no se pierda la cercanía con el negocio, que creo nos va a dar más agilidad en el día a día. Tenemos fecha para comenzar con esta modalidad el 1 de enero, momento a partir del cual el equipo de IT global va a estar organizado en plataformas, unidades, y squads. Además estamos llevando adelante una gran transformación en el área de conectividad. Tenemos un proyecto denominado Nemo -Network Modernization- que consiste, básicamente en actualizar nuestra red tanto WAN como LAN, e ir a una tecnología basada en software, que nos va a permitir tener mucha más flexibilidad. Y luego, el tercer objetivo, como consecuencia de la pandemia, estamos analizando proyectos para mudarnos a otras facilities, de menor tamaño pero con mejores prestaciones, y por eso también estamos haciendo todos los estudios de factibilidad en Brasil, México y algunos otros países.

¿Qué nuevas tecnologías están utilizando y en qué sectores las están aplicando?

Llevamos adelante una prueba piloto amplia con dos herramientas de inteligencia artificial generativa -probamos unas 300 o 400 licencias en Latinoamérica- y muchas áreas lograron ahorrar entre un 30 o 40 por ciento de tiempo en sus tareas rutinarias operativas, especialmente áreas que manejan Excel, Word, Power Point. Copilot pudo crear presentaciones, emails, textos, en tiempos realmente récord, con buena calidad. Luego tenemos un squad global que trabaja con una herramienta llamada MyGen Assist, similar al ChatGPT, pero de uso interno. Ahora queremos encontrar casos de uso en donde las diferentes áreas de la organización se puedan ver beneficiadas por la tecnología, como las relacionadas con las regulaciones, la medicina, etc. que necesitan procesar grandes cantidades de documentos y la herramienta es capaz de crear un resumen con velocidad. También estamos probando herramientas más potentes que puedan acceder a información en SAP o a distintas bases de datos.

¿Cómo se lleva adelante la gestión de las personas y de la diversidad, en un país como Brasil?

Por empezar hablar de diversidad e inclusión en Brasil es distinto a la Argentina, donde el foco está puesto más en generaciones, o género. En Brasil, la diversidad racial tiene un peso significativo. El gobierno exige cuotas que las empresas deben cumplir. Nosotros estamos haciendo un gran trabajo no solo para promover la diversidad en la organización, sino también para asegurar que estas personas lleguen a posiciones de liderazgo. Es importante no solo cumplir con una cuota, sino también desarrollar a las personas y ofrecerles oportunidades de liderazgo reales. Una de las iniciativas que implementé, no solo en Brasil sino en toda Latinoamérica, tiene que ver con garantizar que las posiciones abiertas sean más atractivas para las mujeres. En áreas técnicas, como ingeniería, noté que la mayoría de los postulantes eran hombres, que puede deberse a un sesgo en la forma en que las posiciones son descritas. Para corregir esto, utilizamos una herramienta llamada Textio, que ajusta el lenguaje de las descripciones para que sean más inclusivas, además, en todo proceso de selección, es obligatorio contar con al menos una mujer candidata hasta que no se cierra una búsqueda hasta que esto se cumple, y también me aseguro de que el panel de selección sea diverso, incluyendo al menos una mujer para evitar sesgos. Con estas prácticas, incrementamos la representación femenina en la región desde un 6% a un 22%. En paralelo, en Brasil, logramos un avance en la inclusión racial, donde contamos con programas específicos para trainees y de liderança negra.

En un contexto de gran competencia por el talento del sector, ¿qué prácticas de retención llevás adelante?

Aplico varias estrategias. En primer lugar, ofrezco oportunidades equitativas: si hay proyectos internacionales o viajes, trato de recompensar a quienes están desempeñándose mejor. En segundo lugar, desafío a los colaboradores dándoles proyectos fuera de su área habitual para que se mantengan motivados y aprendiendo. Realizamos revisiones salariales frecuentes para asegurarnos de que la compensación esté alineada con el mercado, y por último, selecciono líderes con un fuerte enfoque en el desarrollo humano. Con todas estas y otras prácticas, nuestra encuesta de satisfacción hoy refleja que entre el 70% y 80% de los empleados están contentos.

Un material para recomendar a la Comunidad. Humanocracia, de Gary Hamel. Cuando iniciamos el proceso relacionado con agilidad, el presidente de la compañía recomendó leer un libro que me gustó y me pareció apropiado para recomendar a quienes buscan entender cómo gestionar de una forma diferente, liberando barreras, confiando en la gente, y abriendo la innovación.

Algo que te interese aprender. Estoy a full con domótica y robótica, me encantan. La domótica, porque en mi casa querian tener todo conectado a Alexa, entonces empecé a tratar de entender, a hacer cosas nuevas, y la robótica porque es algo que va a venir y como fui programador toda mi vida, por supuesto me produce curiosidad.

Una empresa que te llame la atención. Globant. Me gusta mucho su cultura de trabajo, cómo se manejan y cómo gestionan a la gente, cómo la mantienen motivada, cómo hacen retención, y avanzan tecnológicamente.

Una cuenta que sigas en redes sociales. Una de las grandes cosas que me cambió la vida en Brasil es el tráfico a la oficina: tengo una hora ida y una hora de vuelta mientras que en Argentina tardaba diez minutos. Entonces empecé a buscar podcast para escuchar en Spotify y en YouTube. Al principio empecé a escuchar programas de inteligencia artificial, incluso de domótica, pero necesito que esa hora sea para divertirme, y así encontré Neural de Fantino, a Moldavsky, y escucho muchos podcast de portugués para mejorar mi idioma, “Fala portugueis” es uno de ellos. Pero de todo esto lo único que sigo a rajatabla, es la página de Boca en Instagram, que miro todos los días.